2020年5月，我作為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)了某醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的項目建設(shè)，該項目總投資521.8萬元，建設(shè)周期6個月，于2020年11月，通過了醫(yī)院方組織的驗收。通過該項目的實施，該醫(yī)院建成了以HIS、LIS、PACS和 EMR軟件為中心的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，符合了該市二甲醫(yī)院信息管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，充分體現(xiàn)了“以患者為中心”的服務(wù)宗旨，顯著提升了管理水平，滿足了干系人的需求和期望。本文結(jié)合我的實際經(jīng)驗，以該項目為例，論述了信息系統(tǒng)項目建設(shè)的進度管理，主要從以下幾個方面進行闡述：規(guī)劃進度管理、定義活動、活動排序、活動歷時估算、制定進度計劃、控制進度。最后，總結(jié)了本次項目管理中的不足和取得的經(jīng)驗教訓(xùn)。
為了主動適應(yīng)新時代下，人民群眾對健康需求的日益增大和注重，某醫(yī)院決定重建該院信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)以“患者為中心”的服務(wù)宗旨，并進行了公開招標(biāo)，我公司順利中標(biāo)。2020年5月，我被任命為項目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)該項目的建設(shè)管理，該項目的目標(biāo)是，建設(shè)以HIS、LIS、PACS和 EMR軟件為中心的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，符合該市二甲醫(yī)院信息管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，該項目總投資521.8萬元，建設(shè)周期6個月。由于該項目規(guī)模大，需求多，干系人也多，且涉及多個軟件子系統(tǒng)，時間緊，集成難度較大，再加上醫(yī)療行業(yè)信息系統(tǒng)有其嚴(yán)格的行業(yè)開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，素以高安全、高質(zhì)量、高可靠、高效率著稱，因此加強對該項目建設(shè)中的進度管理就顯得尤為重要。本文以該項目為例，從規(guī)劃進度管理、定義活動、活動排序、活動歷時估算、制定進度計劃、控制進度等幾方面，來論述信息系統(tǒng)項目建設(shè)中的進度管理。
一、規(guī)劃進度管理，制定進度管理計劃，為整個項目期間的項目進度管理提供指南和方向
詳盡而可操作對的進度管理計劃，是統(tǒng)籌安排整個項目管理的基礎(chǔ)，我們根據(jù)項目章程和公司的進度管理計劃模板，和干系人一起采用會議的形式，明確了項目進度網(wǎng)絡(luò)圖采用單代號網(wǎng)絡(luò)圖，采用甘特圖展示進度計劃和進行進度報告，計量單位為人日，績效測量規(guī)程采用掙值管理，確定進度控制臨界值為8%等。整理后形成了進度管理計劃，為避免后期干系人對進度管理計劃認(rèn)識不一，我們組織里相關(guān)人員進行了審批，審批后的進度管理計劃納入了項目配置管理，為后期的進度管理提供了指南。
二、活動定義，把工作包分解為更詳細的活動
此過程需要把WBS中的每個工作包都分解成活動，以便通過這些活動來完成相應(yīng)的可交付成果。為了得到更好、更準(zhǔn)確的結(jié)果，同時激發(fā)團隊成員參與項目的積極性，我讓全體團隊成員參與分解過程，把WBS分解成一對一或一對多的活動。如我們在將門診工作包分解成了門診模塊設(shè)計、門診模塊開發(fā)、安裝調(diào)試，最后形成了活動清單、活動屬性、里程碑清單。且利用滾邊式規(guī)則，隨著項目進展不斷細化。
三、活動排序，定義活動間的邏輯順序，確保工作高效率
活動定義完成后，我們接下來就要對活動間的邏輯關(guān)系識別和記錄。我們根據(jù)進度管理計劃、活動清單等，對所有活動的依賴關(guān)系進行了識別，把其分成了F-S 、S-S 、S-F、F-F幾種邏輯關(guān)系，如門診模塊開發(fā)、門診模塊設(shè)計為F-S關(guān)系，為更準(zhǔn)確表達活動之間的依賴關(guān)系，我們根據(jù)活動日期、制約因素在活動間使用了前導(dǎo)量和滯后量，以獲得工作的高效率。隨后使用了MSproject工具繪制了前導(dǎo)圖。
四、活動資源和歷時估算，為制定進度計劃提供主要輸入
為了做好所有項目活動在所需資源方面的工作，我們還對項目活動資源進行了估算，通過自下而上的估算方法我們整理了整個項目所需的相關(guān)資源?；顒託v時估算是根據(jù)活動資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動所需工作時間的過程。為了避免估算方法單一，估算結(jié)果偏差過大的問題，我們根據(jù)活動清單和活動資源需求等，對不同的活動采用了不同的方法進行了歷時估算，如對門診設(shè)計模塊，我們采用了類比估算法；針對不確定性較高的外購設(shè)備，我們采用了3點估算法；對較容易量化的門診模塊安裝調(diào)試活動，我們采用了參數(shù)估算得出其歷時為3天等。準(zhǔn)確的活動歷時估算，為后續(xù)制定合理的進度計劃打下了堅實的基礎(chǔ)。
五、制定進度計劃，創(chuàng)建項目活動進度模型，確定進度基礎(chǔ)
基礎(chǔ)工作完成后，我們著手創(chuàng)建項目進度模型，建立進度基準(zhǔn)。我們根據(jù)進度管理計劃、活動清單、網(wǎng)絡(luò)圖、活動歷時等，采用了關(guān)鍵路徑法創(chuàng)建了進度模型，該項目的關(guān)鍵路徑為需求獲取、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)集成、安裝調(diào)試、項目驗收等，項目總工期為180天，同時為應(yīng)對未知風(fēng)險，我們預(yù)留了18天的管理儲備。通過平衡與協(xié)調(diào)項目資源使用情況，最終制定了計劃甘特圖。為了使項目干系人都了解和掌握項目進度計劃，我們還將計劃甘特圖印刷成冊，形成了項目手冊，下發(fā)給項目參與方。該進度計劃批準(zhǔn)后成為了進度基準(zhǔn)，同時還輸出了進度數(shù)據(jù)、項目日歷等。為后續(xù)的進度控制提供了績效測量依據(jù)。
六、控制進度，監(jiān)控進度績效，降低進度風(fēng)險
進度控制是監(jiān)控項目活動狀態(tài)，更新項目進展，管理進度基準(zhǔn)的過程。在該過程中，我們以進度基準(zhǔn)、項目管理計劃為依據(jù)，在前期甘特圖的基礎(chǔ)上，我們主要采取掙值管理方法對項目的進度和成本進行綜合監(jiān)控，如果發(fā)現(xiàn)項目滯后和成本超支現(xiàn)象則采取相應(yīng)措施。我們一般是每 2周進行一次掙值分析，將 PV(計劃值)、AC(實際值)和 EV(掙值)繪制成“S 曲線”，并根據(jù) PV、AC 和 EV及其它關(guān)信息進行項目偏差分析和趨勢分析，根據(jù)偏差情況及時采取相應(yīng)的控制措施，本項目我們采用過的控制措施有加班調(diào)整人力資源、實施技能培訓(xùn)和選用更高效的技術(shù)等。例如在項目進行到中期的時候，我們進行了一次績效測量，PV=150 萬元，AC=140 萬元，EV=130 萬元，計算得出SV=EV-PV=130-150=-20元, CV=EV-AC=140-150=-10 萬元，由此得出進度落后，成本超支。為此我們采取了幾項措施，主要包括向公司要求增派高效的人手，內(nèi)部進行了幾期培訓(xùn)，對活動安排進行了適當(dāng)調(diào)整，增加活動進行的并行度等，取得了明顯的效果，一個月后，成本和進度都達到了計劃的要求。如果出現(xiàn)進度變更，嚴(yán)格按照變更流程進行管控，并及時更新項目進展及相關(guān)文件。
經(jīng)過團隊全體成員的共同努力，我們按期完成了項目工作，滿足了項目質(zhì)量要求，順利通過了醫(yī)院方組織的驗收。本項目的成功，離不開科學(xué)、規(guī)范的進度管理，特別是采用了甘特圖對進度進行了跟蹤，能讓管理層和項目團隊成員清晰地掌握項目的進展情況。發(fā)現(xiàn)問題，及時根據(jù)項目的實際情況，采用趕工、快速跟進、使用高效率資源等方法進行糾偏。 當(dāng)然在本次項目管理中也存在不足之處，如在項目初期，有部分團隊成員認(rèn)為項目階段評審只不過是走過程，不認(rèn)真對待和配合。后期我們通過2次質(zhì)量培訓(xùn)，讓大家增強了質(zhì)量意識，認(rèn)識到階段評審的重要性，后期的評審工作進展順利。在以后的項目管理工作中，我一定會吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，一如既往地加強學(xué)習(xí)，砥礪前行。
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